ダイバーシティとは？日本における課題や企業が推進する方法を紹介
ダイバーシティは、組織の成長と革新を促す重要な要素です。多様な視点と経験をもつ人々が集まることで、新たなアイデアや解決策が生まれやすくなります。また消費者の多様性を反映することで、市場の理解と顧客満足度が向上します。
当記事では、組織におけるダイバーシティについて探求し、その意義と種類、日本企業での取り組み状況と課題、ならびにダイバーシティ推進のための具体的手法について解説します。ダイバーシティの本質を把握し、実践によりイノベーションを促進して組織成長をを目指しましょう。
目次
1. ダイバーシティとは？
宗教、性別、年齢、国籍など、異なる人々が組織の中で共存することをダイバーシティと呼びます。ダイバーシティとは多様性を意味しており、前述した性別などの属性はもちろん、個々の価値観も尊重すべき対象の1つです。
組織づくりにおいて、ダイバーシティは競争優位性や企業・チームなどの成長につながる重要な要素と言えます。
まずはダイバーシティについて、種類や特徴、混同されやすいインクルージョンとの違いを解説します。
1-1. ダイバーシティの種類
ダイバーシティを大まかにグルーピングすると、「デモグラフィー型」「タスク型」「オピニオン型」の3つに分けられます。
・デモグラフィー型
表層的ダイバーシティとも呼び、性別や年齢、国籍、人種など本人が生まれもった性質を指します。ダイバーシティの言葉から真っ先に連想されやすい、表面的な多様性です。
表層的ゆえに実現しやすく、すでに多くの企業で取り組まれています。女性管理職を増やしたり職場の年功序列を廃止したりする取り組みも、デモグラフィー型の一種です。
・タスク型
デモグラフィー型と反対の内面的多様性がタスク型です。深層的ダイバーシティとも呼ばれ、本人の体験や努力によって培われた後天的な多様性に着目して取り組みます。
たとえば経験、能力、知識などがタスク型です。宗教やパーソナリティといった心理的な部分も、タスク型に含まれます。各従業員の内面的多様性を理解し合い、仕事に反映させることでイノベーションが起こりやすくなります。
・オピニオン型
オピニオン型は個々ではなく、組織全体の多様性を指す言葉です。誰もが意見や主義主張を言えるような組織作りを行うことが、オピニオン型の実現につながります。デモグラフィー型やタスク型の取り組みが円滑に進められる環境作りとも言えます。
1-2. ダイバーシティとインクルージョンの違い
ダイバーシティは、多様性のある組織のことです。一方、インクルージョンは「包括」の意味があり、状況を受容することを指します。ダイバーシティとインクルージョンの違いは、「多様性を認めること」と「受け入れて1つにまとめること」です。
効果的にダイバーシティを組織の成長につなげるためには、多様性を認めるのみならず、インクルージョンで互いに認め合い、1つにまとめる必要があります。受け入れ合うことで、多様性がさまざまな効果をもたらします。
2. ダイバーシティが広まった背景
現代に続くダイバーシティの考えは、1960年代にアメリカで起こった、人権を守るための活動を背景に醸成されました。
当時のアメリカは黒人差別や男女の不平等など、人権に関する多くの課題を抱えていました。人権のための運動が活発化した結果、1964年には公民権法の成立や米国雇用機会均等委員会の発足などが実現します。
法整備により、多様性を侵害する差別を受けた人が誰でも訴えを起こせるようになりました。多様な人々の人権を認めると、必然的に組織内のダイバーシティ化が加速します。あらゆる観点から刺激を受けることで、組織の在り方やビジネスにイノベーションを引き起こしました。
日本においても、男女格差や人権侵害などさまざまな問題の解決策および組織体制の改善策として、ダイバーシティが注目を集めています。
2-1. ダイバーシティが日本企業にもたらすメリット
ダイバーシティの考えは、日本企業にも多くのメリットをもたらすと期待されています。多くの業界に共通するメリットとして、次の2つがあげられます。
・新しいアイデアが生まれやすくなる
組織の多様化により、従来とは異なる視点からのアイデアや意見を取り込めるようになります。顧客を開拓するためには、従来のターゲット以外の意見やアイデアが必要です。ダイバーシティ経営企業は、想定とは異なる層からのニーズに気付き、新たなアイデアのきっかけを得る可能性もあります。
・人材確保につながる
多様性の中に含まれることの1つが、生活スタイルの違いです。たとえば子育て世代の時短勤務やリモートワークに柔軟に対応できるようになれば、より多くの優秀な人材を確保できます。「介護があるから転勤は避けたい」など、従業員の事情に配慮できる組織づくりを進めることで、魅力的な職場となり、労働力を十分に得られる会社となります。
アイデアが生まれやすく活発で、多くの人材から注目される企業は外部の第三者にとっても魅力的です。対外的な評価も高くなり、企業価値向上やイメージアップが期待できます。
3. 日本におけるダイバーシティの課題
日本企業の場合、ダイバーシティを積極的に取り入れているように見える一方で、実際は効果的な活用に至っていないケースが多い状態です。今後のダイバーシティに関する課題として、以下の2つがあげられます。
・女性の管理職が増えにくい
女性の活躍を推進している一方で、日本は「過去のロールモデルが少ない」という課題を抱えています。事例が少ないために具体的な対策ができず、管理職など男性がいた席に女性を座らせる程度で終わっているケースが少なくありません。
また、制度が整っていないため、女性従業員側もステップアップに踏み込みにくい状況です。課題解決策として、女性の事情に配慮したリーダー研修や制度の設立などが求められます。
・シニア社員のキャリア支援が不十分
ダイバーシティの推進にともない、年功序列の排除や実力重視による人材配置が進むと、シニア社員に影響が出るおそれがあります。単純に制度を変えるのではなく、シニア社員が今後新しい組織づくりに馴染んでいけるような支援が必要です。
キャリア形成を支援したり、研修制度を設けたりと、シニア社員をターゲットとした活躍推進の取り組みも検討しましょう。シニア社員が「置いて行かれる」「失業する」と不安になるのではなく、前向きに今後の働き方を考えられる環境整備が求められます。
上記の女性やシニアのみならず、障害者や男性、LGBTQなど、あらゆる立場の人々が自分らしく働けるための組織づくりに取り組む必要があります。
4. 企業がダイバーシティを推進するためには？
ダイバーシティを企業に取り入れるときのステップは、大きく分けて下記の6つです。
| 1 | 経営戦略にダイバーシティの考えを取り込む |
|---|---|
| 2 | 全社にダイバーシティ推進を周知する |
| 3 | ダイバーシティの環境・ルールを整備する |
| 4 | 管理職を中心に行動改革する |
| 5 | 従業員の行動や意識を改革する |
| 6 | 自社の取り組みを公表する |
ダイバーシティ推進で重要なポイントは、全社一丸となって取り組むことです。経営層のみが意気込んでも、現場を担う管理職や従業員に浸透していなければ実現は容易ではありません。
上記のステップに沿って、まずは経営戦略としてのダイバーシティ取り組みを明確化し、方向性を全社に周知しましょう。社内チームを立ち上げ、環境・ルール整備を進めた後に管理職や従業員の研修をします。
ダイバーシティの考えが企業文化として社内に定着するまで、相応の期間を要します。経営者側は即効性を求めるのではなく、段階を踏んで浸透させることを意識しましょう。
取り組みが形になったら、社外へ情報発信することも大切です。労働市場へのアピールで人材確保につながり、投資家への報告で企業全体の評価アップが期待できます。
具体的な取り組み内容が見つからないときは、他社の事例を参考にする方法がおすすめです。性的志向マイノリティに関する取り組みの実態など、厚生労働省のホームページではダイバーシティ経営の参考となる調査データが発表されています。
出典：厚生労働省「職場におけるダイバーシティ推進事業について」
たとえば同性愛者の従業員に対して、異性愛者と同じく結婚休暇や結婚祝い金などの福利厚生を提供している企業の取り組み事例があります。制服の改革やトイレ・更衣室の整備など費用をかけた取り組みの他、通称名の使用を認めるなど導入しやすい施策もダイバーシティ推進の一種です。
性的志向マイノリティの従業員への取り組みはもちろん、シニア社員や外国人など、多くの人材や社会問題への配慮がダイバーシティ推進につながります。当事者個人の意見や他社の事例も参考にしつつ、自社で実践できるところからダイバーシティ化に取り組みましょう。
まとめ
ダイバーシティとは、異なる人々が組織内で共存することを指します。ダイバーシティは主にデモグラフィー型、タスク型、オピニオン型の3つに分類されます。
ダイバーシティとは別に、組織内での多様性を受け入れ1つにまとめる概念としてインクルージョンが存在します。
ダイバーシティの普及は1960年代の米国の人権運動に由来し、多様な人々の人権を認めることにより組織内のイノベーションが引き起こされました。一方、日本企業におけるダイバーシティの課題としては、女性の管理職増加の遅れやシニア社員のキャリア支援の不足などが挙げられます。
企業がダイバーシティを推進するためには、経営戦略にダイバーシティの考えを取り入れ、全社に周知することが重要です。